2009. október 7., szerda

A változás kultúrája: közösségi média a belső kommunikációban

A változás kultúrája
Egy dolog biztos: ahhoz, hogy egy vállalkozás sikeres legyen, a szervezeti kultúra részévé kell tenni a változások elfogadását.
Hogy ez mit jelent?
Olyan klímát kell kialakítani, melynek nem a status quo örökös fenntartása a célja. Ami időről-időre megkérdőjelezi, hogy az "ezt mindig így szoktuk" még mindig működik-e. És ami kellőképpen díjazza is azokat, akik ilyen viselkedést tanúsítanak.
Ezt persze könnyebb leírni, mint a leírtakat a gyakorlatba átültetni.
Így aztán nem meglepő, hogy amikor egy szervezet közösségi média megoldásokban gondolkodik a belső kommunikációban - legyen a cél az innováció ösztönzése, az együttműködés elősegítése vagy belső közösségek építése-, akkor nagyobb feladattal szembesül, mintsem valamiféle új alkalmazás bevezetése.
Megtapasztalhattam egy hierarchikus, régmúltban gyökerező vállalati kultúrában a kilencvenes évek végén, ahogy sokszor kinyomtatott email üzenetek iktató számot kaptak és jobb esetben belső faxon, rosszabb esetben postakönyvben vándorolva várták, hogy eljussanak ahhoz, akire illetékességből kiszignálták őket. Pedig a technológia adott és hozzáférhető volt.
Alapvető emberi reakció a változástól való félelem és előre borítékolható az ellenállás, amit ez minden újdonsággal szemben kivált. Különösen olyan szervezetek esetében, ahol az értékek már-már dogmákká kövültek.
Szerencsés esetben a közösségi média eszközök bevezetése nem öncélú. Nem azért történik, mert ez a trend, hanem mert valóban eszközök egy jóval nagyszabásúbb dolog, egy kultúraváltás folyamatában. Olyan irányban változtatva a szervezeti kultúrát, amely a működést valamilyen tekintetben előbbre viszi.
Paradigmaváltás
Azóta, hogy az internet kilépett a tudományos szférából és elérhetővé vált az üzleti, intézményi és egyéni felhasználók számára is, a web 2.0 hozta a következő paradigmaváltást.
A közösségi média megoldásokkal szembeni ellenállás nem csak a megszokott gyakorlathoz való ragaszkodás (mint a fenti példa esetében), vagy a változástól való félelem eredménye lehet.
Az egyik legnagyobb akadály, amit le kell győzni egy sikeres 2.0-ás kommunikáció érdekében az a régi gondolkodási sémákon való túllépés. A közösségi hálózatokban való eligazodás és információkeresés merőben új gondolkodásmódot igényel a felhasználóktól. Az átlag vállalati felhasználó ahhoz szokott, hogy hierarchikus fájl struktúrában valamilyen logikus rend alapján keresi, amire szüksége van. (Sajnos ugyanezen a hierarchikus szemléleten alapulva gyakran többszörözve tárolva tartalmakat.)  Mint tudjuk, a közösségi platformok nem ezen az alapon működnek. Sokkal inkább a keresésről és címkézésről szólnak. Nem könnyű átállni egy fájl-mappa struktúrán alapuló gondolkodásról egy Google-szerű gondolkodásra.
Ez nem egyszerű navigációs kérdés, hanem az információk megosztásának és megtalálásának kérdése munkahelyi környezetben. Ez már kultúra változás.
Hogyan lehet változtatni a szervezeti kultúrán?
A kultúraváltás nem zajlik le máról holnapra, de körültekintő tervezéssel, a szükséges szakmai területek (PR, HR, IT) szoros együttműködésével, kellő elszántsággal és kitartó munkával megvalósítható. 
Néhány gondolat arról, mire érdemes figyelni:
  • A vezetés elkötelezettsége létfontosságú Minden program sikerének egyik sarokköve a felső vezető(k) támogatása. Ha közösségi médiában gondolkodunk, akkor ehhez még adjuk hozzá, hogy ugyanezen vezető(k) rendelkezzen(ek) legalább alapvető ismeretekkel a szorgalmazott platformokról.
  • Nem igehirdetésre, hanem tanításra van szükség. Ha csak szajkózzuk a közösségi média fontosságát azoknak, akik még magánemberként sem aktív felhasználók, nem fogjuk megnyerni őket. Ahogy nem fognak változni sem pusztán attól, hogy folyton az orruk alá dörgöljük, hogy változniuk kell. Tapasztalatom szerint csak az működik igazán, ha megtanítjuk a felhasználónak, hogy mit és hogyan tegyen és megláttatjuk vele, hogy miért jó, ha megteszi. Elsőre talán furcsának hangzik és nem kis munka kidolgozni, de kultúraváltásnál le kell bontani a célokat viselkedési mintákra. Pl. ha erőteljesebb csapatmunka a cél, akkor meg kell fogalmazni, hogy ez a gyakorlatban milyen viselkedésben, cselekvésben nyilvánul meg.  Mintákat, példákat kell adni.
  • Lassan és módszeresen kell építkezni. Lehetetlenség az összes munkavállalót első körben meggyőzni bármiről. Ahogy badarság lenne elvárni, hogy nyaktörő ütemben közösségi platformokon belső közösségeket építsenek. (Bár tudjuk, hogy a formálisan és informálisan szerveződő belső közösségek jelentik a munkaerőállomány lelkét.)  Időigényes, sok esetben nagyon időigényes folyamatról van szó. Én az organikus fejlődést támogatom, amikor az újdonságot jelentő közösségi média természetes ütemben válik a folyamatok szerves részéve. Sokkal célravezetőbb sok apró kezdeti sikerre építve lassan haladni, mint túl magasra tenni a lécet és nagyot koppanni.
  • Korai elfogadók, véleményvezérek Azonosítani kell azokat a korai elfogadókat és véleményvezéreket, akik tovább tudják vinni a változási/elfogadási folyamatot olyankor, amikor az veszít természetes lendületéből. Akikre hallgatnak a kétkedők, kényelmesek vagy minden újjal ellenállást tanúsítók.
  • Eredmények és emberek elismerése Egy belső közösségi hálózat sikerében kiemelt fontossága van van a korai elfogadóknak. Legalább ilyen fontos a szerepük felismerése és nyilvános elismerése. Ez jó eséllyel növeli az elfogadók, csatlakozók és a lehetséges új megoldásokban gondolkodók arányát. 
A lista korántsem teljes és nem egy kultúraváltás 'blueprint'-je. De ahogy egy vállalati etikai kódex összeállítása sem vonja maga után az abban megfogalmazott etikus magatartásformák intézményesülését, a közösségi platformok hozzáférhetővé tétele sem jelenti azok automatikus, hatékony alkalmazását. 
'Kishazánkban' még nem dúskálhatunk a belső kommunikációban elért közösségi média sikerekkel büszkélkedő esettanulmányokban. Pedig ugyan nem logikus megközelítés a "tűzfalon belül" közösségi média gyakorlatot szerezni és azt hasznosítani a külső kommunikációs tűzvonalban?